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合肥cpa培训

2019-08-24 04:57 来源: 震仪

  国内近2000万财会从业人员,CPA持有者仅仅20万左右,因为稀缺,所以珍贵!

  在各大人才网站中检索年薪在15万元以上的财务金融中高层职位,多要求持有CPA证书。

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  通过走访多位实战派大佬,反复推敲业内经典案例,笔者总结出传统转型电商,必经以下13个方面:

  一个企业的气质,取决于企业一把手的气度。一把手必须要重视,要身体力行,转型是一件痛并快乐的事,痛是转型首先要从一把手开始改革,快乐则是转型成功所得。一把手不重视,下边人推诿,执行人再打个折扣,转型必死。

  工欲善其事,必先利其器,欲做电商,人是关键,没有人才,一切都是空谈。从马云的十八罗汉,到雷军的五十六兄弟,人才都是其成功的关键因素。再者,电商讲究“快”,没有稳定的团队,强有力的执行业,和不怕辛劳的付出,想要保证企业的快速高效发展几乎是不可能的。

  想转型的,基本都是传统巨擘,从总裁到员工,都在行业里都属于精英阶层。但是要转型电商的他们,很多还是小白,能否放下身价,低姿态学习,虚心听取建议,推翻传统,自我革命求创新,则是转型是否获得成功的关键。

  传统企业架构是垂直化,而互联网企业管理方式趋扁平化。互联网管理对扁平化管理通过减少行政管理层次,裁减冗余人员,从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构,以实现高效快速的市场反应。

  数据是可以说话的,互联网大数据,一切问题都可以从数据上反映出来。放弃拍脑袋做法吧,不管你曾经多么出色,预测多么准确,放下身段,尊重数据,你的未来由数据撑控。

  在这个快速发展的年代,最忌讳的就是前怕狼后怕虎,互联网没有第二名,要么不做,要做就要成为第一,该出手时就出手,瞻前顾后,错失先机功亏一篑者比比皆是。

  单打独斗的年代已经远去,全面整合资源才有出路,传统企业欲转电商,一定要整理内部资源,吸引外部资源。为什么先整理内部资源,因为传统企业经历长久发展,内部资源是其竞争立足的主要优势,如何利用好这些优势,它会成为你吸引外部资源的最有力资本。

  传统VS电商,最大冲突在于文化。传统经营以规矩定方圆,论资历排辈分。而互联网则是平等、自由、共享精神至上。举个例子,乐易家居的老板没做互联网前,身价几亿,到哪人都叫段总,个人办公室占着半层楼,但自从开始做乐易家居这项目,他先从自我做起,不让大家叫段总,而是叫“伟哥”,搬出了大办公室,坐在了员工工位与大家一起,不分等级阶层,全部一视同仁。文化墙也由原来中规中矩的企业风采之类的撤底互联网化,变成贴吧式,激励式,梦想式。由此可见,要想从传统转电商,就得先从自身革命开始。

  传统转电商,品牌模式对冲不可避免:苏宁、苏宁易购,居家之家、居然在线。如何进行分类定位,是共同成长还是消此涨彼,矛盾如何解决,这都需要有一个长期的规划。

  线上线下双线操作,问题多多:如何打破传统经营一直以来的价格保护,区域保护政策,做好线O线上线下服务如何对接,支付如何对接,会员如何对接这一系列的问题,都是双线连横,合纵缔结需要解决的问题。这道坎过不去,做电商就不可能成功。

  大冒进是很多企业常犯的错误,想到一个点子,发现一个模式就不管三七二十一,大规模开展,大逼资金投入,生猛推进。结果做起来的时候才发现问题重重,市场反应也没有预期的好,但此时却船大难调头,结果不是不了了之就是被拖死。

  做电商,需要有快速应变市场的能力,但如果朝令夕改则会对势气、效率、部门配合造成巨大的困扰。每一个产品,每一个功能,每一项服务都要考滤周全,考滤全面后再发起统一指令,避免频繁变动和无效付出。

  曾经有不少人嘲笑刘强东自建物流,说刘强东做重资产电商必死无疑。结果大家现在再看,如果要给京东的诸多成功模式论功行赏的话,自建物流这一项便功不可没,目前亚马逊已经开始效仿。电商配送已经成为核心竟争力,因为配送关系到服务时效,而时效恰恰又是现代人最看重的因素之一。是自建是合作,一定要根据自身特点做好相应应对方案。

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